Il cambiamento del CEO di Starbucks e le bacheche dei grandi argomenti con cui lottano

Chris Ryan | Immagini OCCHI | Getty Images

La recente notizia di Starbucks secondo cui Kevin Johnson si dimetterà dalla carica di CEO il 4 aprile e il fondatore Howard Schultz sarà di nuovo alla guida dell’azienda riporta sotto i riflettori il processo critico della pianificazione della successione del CEO.

Selezionare il leader giusto per un’organizzazione è probabilmente il compito più importante di un consiglio di amministrazione. Mellody Hobson, presidente indipendente del consiglio di Starbucks, ha affermato che i direttori sapevano del desiderio di Johnson di dimettersi un anno fa e che un nuovo CEO sarebbe stato insediato entro l’autunno.

Anche le strategie più innovative o le migliori finanze non sono sufficienti senza il leader giusto al timone. Ora, i cambiamenti sulla scia della pandemia di Covid-19, insieme al crescente attivismo delle parti interessate, stanno rimodellando la pianificazione della successione. La capacità di gestire una rapida trasformazione digitale, orari flessibili e remoti e la natura mutevole generale del lavoro significano che i consigli di amministrazione devono ripensare le competenze che stanno cercando in un leader di primo piano.

Gli amministratori devono anche sostituire più spesso gli amministratori delegati durante i propri incarichi nel consiglio. Nel 2020, 56 CEO dell’S&P 500 si sono dimessi, con un aumento del 30% rispetto al decennio precedente, secondo i dati della società di ricerca esecutiva Spencer Stuart. Di coloro che hanno smesso nel 2020, il 20% lo ha fatto sotto pressione, rispetto al 13% dell’anno precedente.

Eppure troppo spesso, i consigli di amministrazione vengono colti impreparati quando un CEO va in pensione, si dimette o è costretto ad andarsene. “Se ritieni che la responsabilità principale del consiglio sia quella di trovare il leader giusto, e lo è, allora un’azienda non dovrebbe mai essere colta di sorpresa quando un CEO deve essere sostituito”, afferma Maria Moats, leader di Governance Insights di PwC Centro. “Ci dovrebbe sempre essere un piano di emergenza in atto”.

Uno dei motivi per cui la pianificazione della successione si rivela spesso un processo così doloroso, dice, è solo la semplice natura umana: può essere una conversazione scomoda.

Parlare con un CEO appena insediato del processo di sostituzione di lui o lei non è ciò che la maggior parte dei membri del consiglio apprezza del lavoro. Un’indagine di PwC mostra che il motivo principale per cui i direttori lottano con una pianificazione della successione più tempestiva ed efficace è perché l’attuale CEO si sta comportando come previsto e quindi c’è poca urgenza di concentrarsi sul processo.

Priorità in competizione

L’altro ostacolo a una migliore pianificazione della successione è spesso rappresentato dalle priorità del consiglio di amministrazione. Quando un’azienda è all’inizio della carica di CEO, ci sono una serie di iniziative commerciali concorrenti che sono fondamentali per il consiglio di amministrazione, afferma Stephen Schwanhausser, global managing partner di Heidrick & Struggles.

“Se un consiglio non è prescrittivo sulla pianificazione della successione all’inizio del processo, diventa più difficile avere queste conversazioni man mano che si avvicinano al punto di cambiamento”, afferma. “I consigli di amministrazione devono pianificarlo con sufficiente anticipo da poterlo fare in modo ponderato e chiaro, gestendo anche tutte le altre priorità del business”.

Se ritieni che la responsabilità principale del consiglio sia quella di trovare il leader giusto, e lo è, allora un’azienda non dovrebbe mai essere colta di sorpresa quando un CEO deve essere sostituito.

Maria Moats, leader del Governance Insights Center di PwC

Moats afferma che il modo più semplice per dare priorità alla pianificazione della successione è che il consiglio di amministrazione completo riveda il proprio piano almeno una volta all’anno. Gli obiettivi del processo, i dettagli del processo di sviluppo del candidato e le tempistiche per ogni passaggio che il consiglio adotterà dovrebbero far parte del processo di pianificazione.

Coinvolge il CHRO

È qui che entra in gioco anche il responsabile delle risorse umane. “Se il consiglio di amministrazione possiede il processo di pianificazione della successione del CEO, il CHRO possiede il ruolo di gestione dei talenti nell’azienda”, afferma Moats. Il coinvolgimento del CHRO offre al consiglio l’opportunità di guardare ai candidati un livello al di sotto del CEO. Se un candidato interno viene selezionato come nuovo CEO – come spesso accade, afferma Moats – il CHRO comprenderà l’impatto sugli altri dirigenti senior e cosa sarà necessario per trattenere i migliori talenti. In un mercato del lavoro altamente competitivo questo è un punto particolarmente importante, aggiunge Moats.

Un recente sondaggio PwC mostra che assumere e trattenere i talenti in tutta l’organizzazione (e non solo nella C-suite) è la priorità assoluta dell’88% dei direttori intervistati, superando le iniziative di trasformazione digitale e lo sviluppo di nuovi prodotti.

Cynthia Stoldt, CEO di Aherne Executive Search, afferma di essere testimone di quel cambiamento di priorità nelle ricerche di CEO della sua azienda. “Poiché la fidelizzazione dei dipendenti è così fondamentale ora, tutti prestano molta attenzione al modo in cui vengono eseguite le transizioni”, afferma.

Cita come esempio una recente ricerca di CEO che ha fatto per un’azienda di consumatori. L’organizzazione stava registrando una crescita a due cifre ed è stata in grado di evitare licenziamenti durante la pandemia e oltre. “I dipendenti si sono sentiti molto sicuri e motivati”, afferma Stoldt.

Per motivi personali l’amministratore delegato ha dovuto dimettersi e l’azienda di Stoldt è stata incaricata di trovare il suo sostituto. “Questo leader era molto fiducioso ed energizzante e dovevamo sostituirlo con qualcuno che infondesse quella fiducia in un modo in cui l’azienda non perdesse nessuno degli altri talenti di alto livello”, afferma. Stoldt dice che cercare quel tipo di “adattamento stilistico” era probabilmente qualcosa a cui non avrebbe dato la priorità negli anni passati.

“Le ricerche ora vengono tutte eseguite con l’obiettivo di trattenere i migliori talenti”, afferma.

Poiché i ruoli dei CEO si riducono e le parti interessate richiedono che le aziende rappresentino i valori a cui tengono, spetta ai consigli di amministrazione trovare i tipi di CEO che possono riflettere al meglio questi cambiamenti.

“La prossima generazione di dipendenti richiede cose molto diverse dai loro leader”, afferma Schwanhausser. “Ciò esercita un diverso tipo di pressione sul ruolo di CEO e richiede ai consigli di amministrazione di ripensare al tipo di leader che sceglieranno”.

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